Плохой сотрудник — что делать руководителю.

Также важно участвовать в неформальной жизни коллектива. Не отвлекайтесь на новогодние вечеринки и прогулки, посещайте выступления своей спортивной команды, если таковая имеется. Одним словом, не игнорируйте то, что происходит за пределами офиса.

10 непростительных ошибок руководителя — подробный разбор с примерами

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали о качествах настоящего лидера — но это только половина истории. Важно также не совершать распространенных ошибок, которые наносят серьезный ущерб авторитету. Что это за ошибки — давайте разберемся.

Лидер, не понимающий всех тонкостей процесса, подобен дирижеру оркестра, не знающему музыки. Они должны знать, как все работает, вплоть до мельчайших деталей. Их подчиненные постоянно бегают к начальству с вопросами. Как это должно быть сделано здесь, что должно быть сделано здесь и так далее. Начальнику приходится отвечать на большинство рабочих вопросов на месте. Он не проводит полдня, консультируясь с коллегами и сидя в Интернете.

Не случайно в советское время руководителей продвигали снизу. Именно так человек проходит путь от секретаря до топ-менеджера. Только зная всю специфику работы, можно ставить перед подчиненными адекватные и выполнимые задачи.

Пример

Вы открываете магазин. Вы нанимаете административного работника, поручаете ему найти поставщиков и требуете, чтобы продукция была на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы вы были знакомы с бизнесом, вы бы знали, что такие вещи не делаются по щелчку пальцев. Сначала нужно найти поставщиков, затем заключить с ними контракты на поставку, обменяться деталями, согласовать условия поставки и оплаты. И только после этого вы размещаете заказ, который затем должен быть доставлен. Упс, а вы этого не знали. И вы поставили перед администратором невыполнимую задачу. Угадайте, что она теперь о вас думает? Если только она уже не отвернулась от такого хозяина.

Конечно, невозможно знать все. Если вы не можете ответить подчиненному сразу, сделайте паузу. Просто скажите: «Я не могу ответить сразу, мне нужно уточнить детали». И отправляйтесь в кабинет, чтобы почитать книгу или собрать информацию из других источников.

цикл развития

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадает в эту ловушку. Причина в том, что они считают, что могут делать все лучше, чем сотрудники. Кто может это отрицать? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — управлять процессом. Каждый должен выполнять свою работу. Простое правило: не делайте того, что может сделать кто-то другой. Руководитель должен подписывать документы, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — обзванивать клиентов, а водитель — водить машину. Если ваш бизнес — это, как в известном стихотворении, «рыба в поле, жаба в небе», то именно это вы и получите:

  • без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
  • у вас ни на что не будет хватать времени;
  • вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Жил-был помощник управляющего, который никому не доверял. Он всегда боялся, что управляющий директор заберет стопку бумаг домой, когда пойдет на склад. Поэтому он сам раздавал бумаги. Когда бухгалтер уходил в отпуск, он лично раздавал месячную зарплату. В противном случае — если кому-то доверяли — он узнавал зарплату своего начальника и сообщал всем, такова была логика. По непонятным причинам клиентам звонил заместитель, хотя его вполне могли приписать к любому начальнику. В результате незадачливый руководитель регулярно «обналичивал» менеджера, потому что у того не хватало времени на непосредственную работу. А сотрудники хихикали за его спиной.

Это интересно:  Почему в России так много плохих эйчаров.

причины не делегирования

Тест 9 вопросов >>>

Если вы боитесь управлять своими подчиненными. И хотите, чтобы люди подчинялись автоматически. То есть, чтобы они инстинктивно признавали вас лидером.

И вы не хотите проходить дорогостоящее обучение. Но вы также чувствуете, что рискуете получить нервный срыв, если будете действовать на пределе своих умственных возможностей.

Тогда пройдите тест из 9 вопросов и узнайте истинную причину, почему другие лидеры подчиняются, а вы нет.

Качества плохого и хорошего сотрудника

Что показывает статистика? Около 10% ваших сотрудников ведут себя хуже, чем вам хотелось бы. Назовем их саботажниками, или сокращенно «корпоративными дьяволами».

Это люди, которые всегда будут вести себя деструктивно. Они всегда будут неуправляемыми, они всегда будут неуправляемыми. Они всегда будут плохо работать, они всегда будут поступать неправильно, и они всегда будут сопротивляться переменам.

Остальные 10%, назовем их «ангелами», всегда работают хорошо. Вы наверняка сталкивались с людьми, которые физически не могут работать плохо. Им не нужен контроль, если они чего-то не знают, они спрашивают, если они в чем-то не уверены, они получают обратную связь.

Топ — 5 самых важных пунктов для лидера:

Когда они что-то делают, вы можете быть уверены, что они сделают все возможное и не отступят ни на шаг. Над ними нет абсолютно никакого контроля; если они говорят, что сделают это, они это сделают.

Нет абсолютно никакой необходимости проверять промежуточные этапы, чтобы узнать, на какой стадии они находятся. Если вы говорите, что я это делаю, значит, я это делаю. Таких людей также около 10 %.

Качество работы остальных 80 % сотрудников зависит от качества вашего руководства.

Плохой сотрудник — что делать руководителю. 2

«Быть по-моему вели»

Многие руководители предлагают личные стандарты в дополнение к формальным. И даже если вы сделали все в соответствии с утвержденным стандартом, руководитель приказывает вам сделать это еще раз. В этом случае он руководствуется принципом: «Как бы я это сделал?

Если вы устали доказывать правоту своей версии и вас напрягает эта ситуация, проверьте, не шел ли ваш руководитель на компромисс раньше? Принимал ли он или она большую часть вашей работы? Если да, то какие коррективы он или она вносили? Если он или она попросили вас сделать все заново, на что он или она указали вам? Как он или она приняли ее в итоге? Помните: запишите все это и используйте в будущем. Так вы сможете избежать многих неприятностей.

Есть руководители, которые ждут отчета о завершении проекта, а есть те, кто хочет контролировать своих подчиненных на всех этапах и вносить изменения даже в самые мелкие, не очень важные детали. Это позволяет многим руководителям снизить уровень стресса, вызванного возросшей ответственностью. И, конечно, их профессиональный опыт по многим вопросам богаче вашего. Поэтому не волнуйтесь, не напрягайтесь и позвольте ситуации быть такой, какая она есть. Позвольте менеджеру стать частью вашей команды. Давайте советы, задавайте вопросы о том, как можно сделать лучше. Менеджер оценит вашу готовность адаптироваться, а вы избавитесь от недовольства.

«Ты мне не нравишься!»

Иногда нам просто не нравится человек. Это не потому, что он или она сделали что-то плохое. Нам не нравится его голос, манера общения, выбор парфюма, почерк, темперамент. Это происходит из-за бессознательной метафоры: этот человек напоминает нам кого-то, кого мы недолюбливали в прошлом. Это может быть даже литературный или кинематографический персонаж.

Работа с такими психологическими защитными механизмами, как проекции и метафоры, — задача психотерапевтов. Но бороться с метафорой начальника, показывая, что вы на самом деле лучший работник и вообще хороший человек, — это не очень эффективно. Нужно съесть огромную кучу соли, чтобы показать, какой вы бриллиант. Если только не произойдет нечто высшее, что заставит руководителя увидеть вас с лучшей стороны.

Это интересно:  Как самодура начальника поставить на место. Если начальник самодур.

Обычно проекции и передачи — это очень мощные вещи. Вы можете разбить себе лоб от усердия, но у человека, вовлеченного в перенос, все равно останется что-то f

Точно так же механизм нытья работает, когда планируется понижение в должности или увольнение. Бывают случаи, когда руководителю нужно как-то перетасовать персонал, но ему нечего оставить. Вот тут-то и пригодится ворчание и неконструктивная критика.

Вряд ли стоит терпеть такое бесконечное унижение. Вы можете поговорить со своим руководителем и попросить его назвать причины, по которым ему не нравится ваша работа. Затем вы должны дать ему понять, что вам известны истинные причины его недовольства. А затем вам следует перейти в другой отдел к другому руководителю или вообще сменить работу. Это единственный способ сохранить нервы и уверенность в своем профессионализме.

Чересчур большая нагрузка на одного человека

Третья причина похожа на вторую, но есть нюанс, который характерен именно для интернет-маркетологов. И нас, вероятно, больше.

Суть в том, что большинство руководителей и владельцев бизнеса ничего не знают о маркетинге, SEO, SMM и конверсии сайтов.

Но им нужно, чтобы все это работало и приносило прибыль. Им нужен кто-то, кто знает все эти вещи. А в идеале им нужен один. А еще они должны быть дешевыми.

Идеальный специалист

Идеальный проект для маркетолога. Одна рука отвечает за SMM, вторая за SEO, третья размещает рекламу в рамке, четвертая рисует в Photoshop. Ногами он пишет тексты на сайте.

Не раз я сталкивался с тем, что разные работодатели ищут совершенно разных специалистов на вакантную должность «маркетолог». Одним нужен человек, имеющий опыт работы с SEO, способный управлять их сайтом и вывести его в топ. Другим нужен эксперт в области SMM, который будет «смешивать» их в социальных сетях.

Со временем эти руководители понимают, что SEO или SMM для них недостаточно. Для успеха им нужен интегрированный интернет-маркетинг, который охватит все. Но вместо того, чтобы нанять команду с крутым SEO, умным копирайтером и классным дизайнером, они пытаются свалить все на одного человека.

И даже если он очень талантлив, конечно, у него найдется время, чтобы сделать какую-то работу на сайте, выложить несколько фотографий в группе VK, написать продающее письмо. И все это становится усредненным, потому что он постоянно спешит, ему некогда развиваться.

В итоге у сотрудника нервный срыв, а у руководителя нет никакого влияния, потому что мы работаем по всем фронтам, но мало. Таким образом, «результат» получается один и тот же.

Нет обучения

Когда я был совсем молодым, я работал продавцом в Castorama, и мне казалось, что мы больше учимся, чем работаем. По крайней мере, в первые три месяца.

Нас постоянно обучали. И не только как правильно проводить инвентаризацию, но и по маркетингу и продажам.

Когда я сам начал заниматься рекламой в малом бизнесе, никто не отправлял меня на курсы. Однажды я съездил на местную конференцию, но что это дало?

Да, трудяга, который хочет расти, будет читать книги и посещать вебинары в свободное время. Но он не будет тратить свою (довольно небольшую) зарплату на покупку курса лучшего SEO-специалиста или специалиста по контексту за десятки тысяч рублей.

Или потратит, но оставит вас кому-то более щедрому. А может, даже станет фрилансером.

Это интересно:  Травля на работе: уволиться или наладить отношения.

Как выжить на фрилансе: трагедия в семье копирайтера

Как выжить фрилансеру: трагедия в семье копирайтера

Не раз приходилось слышать возражение, что если серьезно обучать сотрудника, то он обязательно уйдет к конкуренту. И тогда деньги, потраченные на обучение, пропадут даром.

Так поставьте ему такие условия, чтобы он остался. Это вам на руку. Хотя сама по себе текучесть кадров — это не плохо. Никто не является незаменимым. Холодного специалиста можно заменить еще более холодным.

Не соглашайтесь сразу

Не нужно говорить «слушаюсь и повинуюсь» каждый раз, когда начальник поручает вам задание. Вы можете сказать следующее: «Слушаюсь и повинуюсь»: «Сейчас я закончу срочную работу, которую делаю для вас, и посмотрю, что можно сделать с этим заданием. Я дам вам ответ через два часа». В этом ответе нет ничего оскорбительного, наоборот, он показывает, что вы систематически подходите к своей работе, что вы серьезно подходите к делу и пунктуальны.

Эта информация пригодится вам при применении следующих советов. Если вы обнаружили, что никто другой не может выполнить работу, у вас есть весомый аргумент для того, чтобы договориться с начальником о каком-то «услуге за услугу». Если кто-то другой может выполнить работу, а у вас и так много дел, вы можете убедить своего начальника взять эту работу на себя.

Торгуйтесь

Если работа неизбежна, вы должны хотя бы получить что-то взамен. У вас много дел, и, возможно, вам придется задержаться после окончания рабочего дня. Вы имеете право попросить у своего начальника что-то взамен. Не обязательно просить деньги или разрешение. Возможно, есть работа, которую вы хотели бы выполнить, например, командировка в Сочи.

Если все аргументы не помогают, а ваш начальник твердо решил дать вам большое и сложное задание, хотя вы и так перегружены, воспользуйтесь последним средством. Учитывая огромный объем работы, попросите своего начальника расставить для вас приоритеты. Пусть он скажет вам, какое из порученных вам заданий является самым важным, какое — вторым по важности и так далее. И выполняйте задания в своем собственном темпе, в соответствии со своими приоритетами.

Прочитайте пример успешного применения этого правила, рассказанный Стивеном Кови от лица одного из руководителей:

«Когда я был директором по коммуникациям в крупном университете, я взял на работу перспективного, творческого и чрезвычайно талантливого журналиста. Однажды, после того как он проработал на этой должности несколько месяцев, я пришел к нему в офис, чтобы попросить его о какой-то срочной работе.

— Стивен, — сказал он, — я готов сделать для тебя все, что угодно. Но сначала позвольте мне рассказать вам, в какой ситуации я нахожусь».

Затем он подвел меня к доске на стене с более чем двадцатью проектами, над которыми он сейчас работал, с точными критериями и заранее оговоренными сроками. Этот человек был очень дисциплинированным, поэтому я и решил обратиться к нему в первую очередь.

— «Вот что я вам скажу, Стивен, — сказал этот сотрудник, — чтобы сделать то, о чем вы просите, как следует, потребуется несколько дней. Как вы думаете, какой из этих проектов я должен отменить, чтобы выполнить вашу просьбу?

Я не хотел брать на себя такую ответственность. Поэтому я пошел и нашел другого «кризисного менеджера», которому и поручил это задание» (Стивен Р. Кови, «7 навыков высокоэффективных людей»).

Если ваш начальник требует от вас слишком многого, это значит, что его ожидания от вашей работы слишком высоки. Слишком часто мы сами формируем такие высокие ожидания благодаря своей безудержной добросовестности. Этими ожиданиями начальника можно и нужно управлять с помощью вышеупомянутых инструментов.

Оцените статью
Добавить комментарий